TINTE POLISÉMICO | Mitos gerenciales

Héctor E. Aponte D.

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Es muy común pensar que el trabajo de los directivos o gerentes, encaja a la perfección con la definición que el ingeniero industrial francés Henry Fayol, acuñó por allá en 1916 en su libro cuyo título en español sería Administración Industrial y General, indicando que la administración consistía en planificar, organizar, coordinar y controlar.

Mitos, folclore y especulación orbitan en torno a las actividades de esos individuos cuya labor se asocia a ser un planificador sistemático y reflexivo, que no tiene tareas habituales que realizar, que invierten esfuerzos y tiempo en obtener información global y que la dirección de una empresa le falta poco para ser una ciencia.

Para sorpresa de muchos, en la evolución del pensamiento organizativo, podemos verificar que la carrera por la automatización de la producción, el acudir al uso de diferentes disciplinas y su aplicación a las áreas funcionales del “marketing” y las finanzas entre otras y en el análisis del comportamiento del trabajador, se ha olvidado al director, al administrador o gerente, la persona a cuyo cargo está la organización o una de sus partes.

Hemos sido testigos de cómo desde el siglo pasado y lo que va del presente, en la bibliografía especializada sobre gerencia, las modas gerenciales y los modelos presentados que garantizan como recetas mágicas el éxito, no han abordado en cantidades significativas y con suficiente rigor científico sobre la naturaleza y esencia en lo que consiste el verdadero trabajo de un gerente.

No obstante vale la pena destacar el trabajo de Henry Mintzberg, quien en la década del 70 del siglo pasado, a través de un método denominado “observación estructural” estudió a los máximos directivos de un colegio, una consultora, una empresa tecnológica, un hospital y una empresa de consumo masivo, y además comparando con  trabajos de otros autores, pudo llegar a las siguientes aproximaciones sobre los mitos mencionados al inicio del artículo.

Observó Mintzberg, que los gerentes trabajan a un ritmo agotador, sus actividades se caracterizan por la brevedad, la diversidad y la discontinuidad, son muchos más aficionados a la acción que a la reflexión. El trabajo de dirección implica la ejecución de actividades habituales, incluidos rituales y ceremonias, negociaciones y el tratamiento de información que comunica la organización con su entorno. Los ejecutivos prefieren los medios orales, llamadas telefónicas y reuniones que a los documentos. Los programas de los directivos, para planificar el tiempo, procesar información, tomar decisiones, etc., están bien resguardados en su cerebro.

Como conclusiones con base a la autoridad formal a la posición que le confiere como directivo de la organización que gerencia, se ubican tres tipos de funciones claves a saber: interpersonales, informativas y decisorias. Las primeras comprenden ser cabeza visible, líder y enlace de la organización. Las segundas implican ser un detector, propagador y portavoz de la información. Por último las decisorias abarcan roles de promotor, la resolución de problemas, distribuidor de recursos y negociador.

Considerado nuestro tiempo como la sociedad del conocimiento, apoyados en las  tecnologías de la información y las telecomunicaciones, la neurociencia y la inteligencia artificial, cabe preguntar cómo se insertará ese administrador organizacional, que no debe atender sólo la complejidad como gerente y el cambio constante como líder, (John P. Kotter.1999). Nos aventuramos a aseverar que la tecnología para la conducción organizacional en cualquier ámbito, demanda una suerte de artistas, con aptitudes para la comunicación, competencias y actitud para la negociación y la sensibilidad humana para comprender la situación de nuestro planeta.

Héctor E. Aponte D.