TINTE POLISÉMICO | Liderazgo versus gerencia

Héctor E. Aponte D.

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Al hablar o evocar sobre las cualidades de personajes tales como Madame Curie, Teresa de Calcuta, Simón Bolívar, Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Martin Luther King Jr., Jesús de Galilea, Mahoma, Alejandro Magno, Napoleón Bonaparte, de forma instantánea y colectiva te asaltan los sustantivos líderes y lideresas.

Una posible síntesis de esas peculiaridades sería: “Energía incansable, intuición penetrante, previsión misteriosa y poder irresistible persuasivo” (Van Fleet & Yukl, 1986, 150), hoy día se invierten grandes sumas en programas de formación para dotar y convertir a los directores en líderes, se pretende hoy profesionalizar el liderazgo, tanto en los ámbitos privados como públicos.

Por inferencia lógica de lo expresado, los gerentes no son líderes. Realicemos una aproximación de alcance limitado, sobre la naturaleza y las diferencias esenciales entre el liderazgo y la gerencia, tanto en el plano de las tareas que realizan así como de las actitudes y habilidades que le son propias a cada una de las definiciones.

Con pares de palabras y frases describiremos y compararemos las distinciones entre la dirección y la conducción. Corresponde el primer elemento del par a la gerencia y el segundo al liderazgo: administra-innova; copia-original; mantiene-desarrolla; acepta-investiga; se centra en sistemas y estructuras-se centra en la gente; confía en el control-inspira confianza; visión de corto plazo-perspectiva de largo plazo; pregunta cómo y cuándo-pregunta qué y porqué; acepta status quo-desafía estatus quo o, hace las cosas bien-hace lo correcto.

Cuando abordamos desde la óptica de los procesos administrativos un líder fija la orientación y articula visiones, pues le atañe el cambio. El administrador planifica y presupuesta.

Mientras un conductor coordina las personas, en contraste, el director organiza, integra los empleados y el trabajo, dota la tecnología, los sistemas de gestión y la jerarquía. Cumple el administrador al organizar una función arquitectónica. Coordinar es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. Corresponde al liderazgo conseguir que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo.

Otro desafío del liderazgo es lograr credibilidad, es decir la coordinación demanda e implica la delegación de la autoridad, de una forma que no se identifica con la gestión. La consecución de la coordinación, transmite una clara sensación de direccionalidad a toda la organización. Se evita la percepción de vulnerabilidad, se mitiga la conflictividad.

La gerencia controla y resuelve problemas (complejidad), el liderazgo motiva a los miembros de la institución, exige en consecuencia una cantidad ocasional de energía. Su foco de atención se centra en el cambio. Las relaciones informales fundamentan el liderazgo, la dirección se basa en la estructura burocrática.

Cuando estudiamos el ámbito de las personalidades, en el directivo destacan la racionalidad y el control, la actitud impersonal y pasiva orientada por los objetivos. También están enraizadas en la historia y en la cultura, están motivados por las necesidades. Por el contrario los líderes adoptan una actitud personal y activa ante los objetivos, les motiva el deseo, modifican estados de ánimo, evocan imágenes y expectativas, establecen objetivos concretos y determinan la orientación que sigue la organización.

Se concibe el trabajo por parte de los directivos como un proceso de autorización, para establecer estrategias y toma de decisiones, intenta modificar los equilibrios de poder para llegar a soluciones de compromiso aceptable entre valores en conflicto. Los líderes trabajan en dirección opuesta, se crean enfoques nuevos a problemas que llevan mucho tiempo sin resolverse, y ponen los temas para que surjan nuevas opciones, se trabaja desde posiciones arriesgadas.

Los entornos inciertos y globalizados contemporáneos demandan avances en las tecnologías de conducción para las empresas e instituciones. Negocios y gobiernos, dada también la complejidad de sus propios procesos y las metas que abordan, enfrentan ese universo organizacional. En muchos centros académicos y de investigación buscan la fórmula que combine en las proporciones adecuadas ese profesionista, que fusiona ese componente que lo faculta para comprometer e inspirar a la gente y por otro lado poseer las aptitudes con las cuales contar para gestionar y cumplir las misiones, pues dirigir o gerenciar más intensamente no es liderazgo.

Por un lado la sustancia del negocio o ente le compete al gerente como se ha esbozado, pero hay componentes comportamentales, que se traducen en los compromisos emocionales que involucra el liderazgo. En la actualidad el diagnóstico sobre la eficacia de los dos tipos de organización, exige determinar cuáles son las características y las magnitudes en términos de cualidad e intensidad de la gerencia y la conducción que le orientan.

Podemos concluir, una vez más, cómo lo transdisciplinario se impone en el campo de la administración. La antropología, la sociología y la psicología auxiliarán en el análisis, para comprender las realidades que se avecinan. Por citar un ejemplo, ¿cómo serán administradas y lideradas las organizaciones con procesos, interacción y comunicaciones de tipo virtual propias del siglo XXI? ¿Será que la inteligencia artificial producirá los directores y líderes del futuro?

Héctor E. Aponte D.