Tinte polisémico | ¿Cuándo acudir a un asesor-consultor?
24/05/2024.- Entre los distintos enfoques orientados a definir las cualidades y competencias que deben caracterizar a un gerente con condiciones de líder, se distinguen esencialmente las cinco siguientes, a saber: visionario, ético, negociador, ejecutivo y técnico.
Capaz de anticipar el cambio, direccionar y trazar el rumbo de la organización, más allá de un planificador; congruente entre el accionar y su discurso, es decir, coherencia entre la praxis y lo que sostiene; habilidad para el logro del acuerdo y el consenso, mas no la imposición; indudablemente la disposición para la toma de decisiones, es un director, un conductor; y, por último, poseer el conocimiento de los procesos y de la naturaleza de la misión organizacional.
No obstante, lograr amalgamar la integralidad de todas las habilidades antes mencionadas, como las experticias y saberes que califican a un administrador, no resulta sencillo en la realidad empresarial o institucional.
Sin embargo, podríamos decir que en el caso de la carencia o debilidad de la última de ellas, el dominio técnico, artístico y científico, que compete y soporta a la razón de ser de un ente, que en el común de los casos se cree que es lo que hace capaz, efectivo y eficiente a un director, puede ser solventada o suplida a través de las figuras del consultor-asesor.
Sin entrar en mayores detalles, podemos distinguir al asesor como aquel que suministra recomendaciones, con base en su trayectoria y experiencias, y da sugerencias o criterios generales para la toma de decisiones sobre determinados tópicos que requiere el gerente, por su desconocimiento, para la adopción de correctos rumbos de acción. Por otro lado, normalmente el consultor se define porque asume la entrega de estrategias y los planes de implementación, con alcances acotados, que abordan posibles soluciones a las distintas situaciones que ocupan a los directivos.
¿Cuáles son las ventajas o elementos que se toman en consideración y obligan, en determinadas circunstancias, a la búsqueda de un asesor o consultor para darles frente a las situaciones que afrontan en su trabajo ordinario los directores o gerentes?
Algunos de esos factores que inciden para acudir a terceros podemos resumirlos en: la necesidad de ayuda con los sesgos, pues al recurrirse a los expertos ajenos a la propia organización, se consigue cierto grado neutralidad en el enfoque, metodologías y técnicas, las cuales pueden ser obviadas, en virtud de encontrarse inmerso el gerente actor dentro de su misma realidad, pudiéndole ocasionar cierta miopía en sus procedimientos de observación y análisis; los consultores y asesores profesionales se encuentran nutridos y curtidos de perspectivas y enfoques producto de su tránsito y ejercicio en distintas realidades y laboratorios, con similitudes analógicas, así como del contacto con multiplicidad de variantes que podrían ser aplicadas en otros contextos, previos estudios de factibilidad y viabilidad; por último, y quizás en un criterio cargado de practicidad e inmediatez, han fallado y tenido éxitos como expertos, han acumulado tanto malas como buenas experiencias, producto del ensayo y el error, que facilitan y ofrecen, al menos, las rutas que no se deben tomar y los senderos con beneficios, pues ya conocen de los resultados al haber andado por determinados y variados caminos.
En síntesis, son veteranos de muchas batallas, lo que los faculta para proyectar escenarios, que ya han probado, con fracasos y logros.
¿Qué criterios o parámetros deben ser considerados, por parte de un administrador, para la escogencia de un consultor-asesor?
Recetas al respecto no existen, es lo que distingue a las ciencias sociales de las exactas, pero el sentido común será invaluable e insustituible. A la hora de la escogencia de un tercero, para que oriente en el qué hacer, será de gran peso la trayectoria y las referencias profesionales de ese asesor-consultor; y surgirá, además, de esa natural dialéctica de la comunicación y el intercambio de ideas, que se entablará entre el tercero y el directivo, el nivel de confianza y empatía para el establecimiento de una alianza que se traducirá en acuerdos tácticos y estratégicos.
Para el cierre, no podrá nunca olvidar el gerente la metáfora de la tortilla con jamón: la gallina solo invierte su postura y el porcino entrega su pellejo. Así, el ejecutivo-director jamás se podrá descargar de la responsabilidad como timonel del navío; el consultor-asesor es parte de lo que se conoce en el ámbito administrativo como un staff. La tocineta que arderá en la sartén es la piel del director, pues es en quien se ha delegado la conducción de la organización.
Héctor E. Aponte Díaz
